一、線纜行業(yè)面臨重重壓力 

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)各類電線電纜生產(chǎn)企業(yè)達(dá)7000余家，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模無(wú)序擴(kuò)大，設(shè)備利用率不足一半，企業(yè)利潤(rùn)下滑，眾多企業(yè)保本或微利經(jīng)營(yíng)。 

　　此外，銅、鋁等原材料價(jià)格的巨幅波動(dòng)是造成電線電纜行業(yè)平均利潤(rùn)率下降的主要?jiǎng)右颉?nbsp;

　　據(jù)了解，原材料價(jià)格每上漲5%，相對(duì)利潤(rùn)就減少4%。因此，2007年開始至2008年上半年隨著線纜行業(yè)原材料價(jià)格的持續(xù)走高，企業(yè)大量購(gòu)進(jìn)了銅鋁等原材。但金融危機(jī)的爆發(fā)致使大宗商品和有色金屬價(jià)格一路走低，加之出口的影響，使企業(yè)高位套保的原材料短時(shí)間內(nèi)很難消化，企業(yè)資金鏈非常吃緊。 

　　同時(shí)，線纜行業(yè)假冒偽劣現(xiàn)象十分嚴(yán)重，劣質(zhì)電線電纜充斥著渾濁的市場(chǎng)，非標(biāo)產(chǎn)品也屢禁不絕。產(chǎn)品附加值低、產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、缺乏品牌領(lǐng)導(dǎo)力、粗放式的營(yíng)銷管理模式等問(wèn)題都是不爭(zhēng)的事實(shí)。 

　　而產(chǎn)品的需求方，在選擇線纜產(chǎn)品及簽訂合同時(shí)，都設(shè)置層層門檻，讓線纜企業(yè)陷入不能自拔的漩渦。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一般而言線纜行業(yè)的供銷合同存在三方面不利于線纜企業(yè)方的弊�。阂皇呛炗喌暮贤�，由于種種原因（如金融危機(jī)取消訂單，合同終止），未能執(zhí)行，導(dǎo)致電線電纜企業(yè)貨源大量積壓，造成巨額虧損。二是線纜供銷合同，多采用"閉口合同"，這種合同，需求方不承擔(dān)任何原材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。（由于生產(chǎn)上的特點(diǎn)，電線電纜生產(chǎn)企業(yè)從投標(biāo)、中標(biāo)，到組織原料、生產(chǎn)和交貨，周期大致為1～2個(gè)月到24個(gè)月不等。由于時(shí)間太長(zhǎng)，期間材料的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)都無(wú)法承受的。）三是付款方式不合理，目前國(guó)內(nèi)仍普遍采用"1-8-1"的付款方式，甚至還有采用"1-4-4-1"的，這給線纜企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)增加了額外的難度。 

　　合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波動(dòng)幅度太大，導(dǎo)致原本技術(shù)含量要求不高，"料重工輕"的低附加值的線纜企業(yè)不堪重負(fù)，流動(dòng)資金大大縮水，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況陷入僵局。 

　　這時(shí)，很多企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)到營(yíng)銷工作上來(lái)，希望通過(guò)改變營(yíng)銷模式和策略來(lái)提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而使企業(yè)盈利能力有大幅度提高。但是許多企業(yè)都沒(méi)有根據(jù)自己的實(shí)際狀況和特點(diǎn)來(lái)制定相應(yīng)的銷售策略和模式，導(dǎo)致企業(yè)走了更多彎路，企業(yè)成本不降反升。 

　　二、兩種營(yíng)銷模式適合不同規(guī)模企業(yè) 

　　我們IMSC工業(yè)品營(yíng)銷研究院通過(guò)多年來(lái)在線纜行業(yè)為客戶提供咨詢和培訓(xùn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，提煉出了兩種適合不同線纜企業(yè)運(yùn)作的營(yíng)銷策略：一種是承包制，主要是培養(yǎng)和挖掘抓單高手，以給這些銷售人員豐厚的銷售業(yè)績(jī)提成，采用個(gè)人承包的方法來(lái)激勵(lì)那些在行業(yè)里摸爬滾打多年的銷售精英--"老鳥"，以提升企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)；另一種是大客戶制，主要依靠穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，明確的分工，整合公司所有優(yōu)勢(shì)資源，通過(guò)大客戶營(yíng)銷策略來(lái)拓展空間，并為這些大客戶企業(yè)提供良好的產(chǎn)品和后臺(tái)支持。 

　　通過(guò)我們研究院的研究和分析，兩種營(yíng)銷模式適合不同類型和規(guī)模的企業(yè)。一般承包制由于存在五大問(wèn)題，使此項(xiàng)制度比較適合那些企業(yè)規(guī)模較小，銷售成本及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本較小，且依靠個(gè)人能力為主的企業(yè)去采納。而對(duì)于那些團(tuán)隊(duì)分工明確，業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，管理比較規(guī)范，營(yíng)銷空間拓展比較容易的企業(yè)應(yīng)采納大客戶制。（見圖1）這樣，既能使不同的企業(yè)尋找到自己在營(yíng)銷策略上的發(fā)展方向，又能錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，在自己的"藍(lán)海"里開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，挖掘適合自己的客戶，何樂(lè)而不為呢？ 

　　三、如何實(shí)現(xiàn)承包制向大客戶制"蛻變" 

　　我們?cè)跒槠髽I(yè)提供咨詢調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些搞承包制的線纜企業(yè)也會(huì)跟蹤大客戶，但隨著開發(fā)新項(xiàng)目或跟蹤新客戶所帶來(lái)的營(yíng)銷成本的不斷攀升，致使那?quot;老鳥"們不愿意自己掏腰包來(lái)維系大客戶關(guān)系，這樣阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，必須尋找一些有效的方法，更好地激勵(lì)這些"老鳥"為企業(yè)搶大單。而對(duì)于一些企業(yè)規(guī)模由小變大、由弱變強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也必須進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型，把營(yíng)銷重心慢慢轉(zhuǎn)到大客戶制度上來(lái)。 

　　那么，我們的線纜企業(yè)到底該怎么做呢？以下是我們從項(xiàng)目信息、項(xiàng)目管理、人力資源、品牌推廣、企業(yè)文化、公司發(fā)展、行業(yè)發(fā)展等多個(gè)角度羅列的十六條應(yīng)對(duì)策略，希望能給線纜企業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型予以啟發(fā)和思考。 

　　A、項(xiàng)目信息篇 

　�。�1）鼓勵(lì)原先的承包經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理重點(diǎn)進(jìn)攻大客戶，公司配套出臺(tái)一些相應(yīng)扶持政策。一般而言，承包經(jīng)理不愿意進(jìn)攻大客戶 

　　的一個(gè)很大原因是：生怕營(yíng)銷投入太大，撒下去的錢收不回來(lái)。此時(shí)，我們的線纜企業(yè)應(yīng)該多出臺(tái)一些優(yōu)惠的激勵(lì)措施，并在營(yíng)銷費(fèi)用支出反面給予其有效援助，讓承包經(jīng)理在開發(fā)大客戶時(shí)無(wú)財(cái)政方面的后顧之憂。我們通�？梢园凑湛偣�司和承包經(jīng)理個(gè)人分?jǐn)備N售費(fèi)用的做法，在簽約成交、款到交貨后根據(jù)雙方在合同促成以及實(shí)際支出的銷售費(fèi)用比例，給予最大程度的提成獎(jiǎng)勵(lì)。  

　　（2）成立大客戶部，指派專人收集省（市）級(jí)重大項(xiàng)目信息。很多情況下，由于承包經(jīng)理整天忙于繁忙的業(yè)務(wù)以及資源有限，導(dǎo)致信息屏塞，大客戶、大項(xiàng)目的信息不能及時(shí)掌握。通過(guò)專設(shè)一大客戶部，既能有效、系統(tǒng)的收集各方面的重要信息，又能有效規(guī)避重點(diǎn)客戶只掌握在少數(shù)人手中的風(fēng)險(xiǎn)。 

　　（3）推行項(xiàng)目報(bào)備制，建立規(guī)范的客戶資料信息。建立項(xiàng)目報(bào)備制的好處是能將項(xiàng)目的主動(dòng)權(quán)和管控權(quán)牢牢掌握在公司層面，有效規(guī)避一定的風(fēng)險(xiǎn)。一般線纜企業(yè)可根據(jù)自己產(chǎn)品的市場(chǎng)容量和銷售額，制訂相應(yīng)的項(xiàng)目報(bào)備制度，例如500萬(wàn)元以上大訂單必須詳細(xì)報(bào)備等等，而一些小額單子可靈活放權(quán)給普通銷售人員。 

　�。�4）用標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理新人。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，新員工一進(jìn)公司就要組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，將科學(xué)化、系統(tǒng)化的流程灌輸給他們，讓他們用制度化的流程來(lái)處理每一件銷售單子，這樣公司的業(yè)績(jī)就有了相應(yīng)的保證。  

     B、項(xiàng)目管理篇 

　　（1）公司高層回訪重點(diǎn)客戶。一般而言，重點(diǎn)客戶都是多次購(gòu)買或使用其產(chǎn)品以及接受服務(wù)的老客戶，這些客戶對(duì)公司的產(chǎn)品比較忠誠(chéng)。由公司高層對(duì)這些重點(diǎn)客戶進(jìn)行回訪，能讓這些企業(yè)或個(gè)人感到公司對(duì)他們的尊重，對(duì)今后的進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ)。 

　�。�2）將客戶服務(wù)部門單列開來(lái)，由總公司直接管控。如今，許多知名企業(yè)都單獨(dú)成立客戶服務(wù)部，目的是更直接了解客戶遇到的一些問(wèn)題，并能更好地為客戶服務(wù)。由銷售人員直接面對(duì)客戶，不如由客戶服務(wù)部門統(tǒng)一規(guī)范地為其解決實(shí)際問(wèn)題來(lái)得好，在答謝客戶方面也有利無(wú)一弊。 

　�。�3）把承包經(jīng)理變成項(xiàng)目經(jīng)理，為其配備相應(yīng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（銷售支持、商務(wù)支持、技術(shù)支持等人員），把原先的個(gè)人考核變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)考核。企業(yè)可以適當(dāng)為承包經(jīng)理配備技術(shù)和銷售支持人員，這樣能通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量弱化"老鳥"的個(gè)人能力，讓其感覺(jué)企業(yè)沒(méi)了他，照樣正常運(yùn)作，但如參與到團(tuán)隊(duì)合作中，工作起來(lái)更為得心應(yīng)手，收獲的價(jià)值也更大。 

　　C、人力資源篇

　　（1）招聘新員工時(shí)，簽訂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議。為避免線纜行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，有效規(guī)避人員跳槽后產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，新招聘進(jìn)來(lái)的員工上崗之前，建議簽訂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議和核心技術(shù)保密協(xié)議。  

　�。�2）承包經(jīng)理到公司總部掛職，明升暗壓。承包經(jīng)理基本上都是"老鳥"，有較強(qiáng)的銷售經(jīng)驗(yàn)，但都長(zhǎng)期駐外，成為"封疆大吏"，公司很難管控。何不妨讓他們調(diào)升總部，掛個(gè)虛職，讓他們將自己成功銷售經(jīng)驗(yàn)傳授給新人，同時(shí)在新酬方面給予一定的提升。 

　�。�3）公司統(tǒng)一組織招聘"老鳥"。有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員能為企業(yè)帶來(lái)最大的業(yè)績(jī)，而且通過(guò)新鮮血液的輸入，能讓公司更加充滿朝氣，而原先那些在公司摸爬滾打多年的"老鳥"會(huì)感到一定的壓力，使他們有更加積極性地投入工作。  

　　D、品牌推廣篇 

　　（1）提升品牌的DNA及品牌推廣方式。品牌基因（Brand DNA）是指品牌核心價(jià)值和品牌個(gè)性。過(guò)去線纜企業(yè)由于不太重視品牌的推廣，一味從價(jià)格方面著手，使企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低。所以，我們的線纜企業(yè)有必要實(shí)施相應(yīng)的品牌策略，以品牌的力量弱化過(guò)去的關(guān)系營(yíng)銷成分，以技術(shù)、實(shí)力、服務(wù)和口碑留住老客戶，并贏得新客戶的青睞。 

　　E、企業(yè)文化篇 

　�。�1）給員工進(jìn)行洗腦培訓(xùn)+企業(yè)文化熏陶。不管新員工還是老員工，要定期組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，一方面提升他們的業(yè)務(wù)能力，另一方面讓他們?cè)谂嘤?xùn)中了解企業(yè)文化，使他們更好地融入團(tuán)隊(duì)。 

　　F、公司發(fā)展篇  

　　（1）成立二級(jí)子公司，搞股份合作，共同經(jīng)營(yíng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享。承包經(jīng)理一般做到一定規(guī)模，積極性也有所降低。公司可以與他們協(xié)商，共同出資來(lái)成立一個(gè)股份制企業(yè)，讓他們成為子公司的"掌門人"，從而使他們共同與企業(yè)一起成長(zhǎng)。 

　�。�2）開發(fā)高端產(chǎn)品，淡化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，提升產(chǎn)品含金量。好的產(chǎn)品即使價(jià)格高些，也能贏得客戶信賴。惟有提升產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出差異化的東西，才能在市場(chǎng)中生存。目前，我國(guó)已經(jīng)成為全球電纜生產(chǎn)大國(guó)，但海底電纜、核級(jí)電纜、軍工電纜、超高壓電纜、鐵路信號(hào)電纜等高端電纜80％以上依賴進(jìn)口，如能在這些領(lǐng)域有所突破，企業(yè)將大有作為。  

　　我們欣喜地看到，一些線纜企業(yè)已將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了船舶、航天軍工、新能源（風(fēng)能、核能）等高科技新興領(lǐng)域，希望能在獨(dú)辟的"藍(lán)海"中遨游。 

　　G、行業(yè)發(fā)展篇 

　�。�1）在細(xì)分行業(yè)里做精做細(xì)。線纜企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，在細(xì)分行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)出獨(dú)具一格的產(chǎn)品，那樣才會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

　�。�2）進(jìn)一步縮小區(qū)域市場(chǎng)。 

　　那么我們?cè)趺磳?shí)施這些應(yīng)對(duì)方案比較合理，有什么好的路徑和方法嗎？ 

　　1. 配備技術(shù)支持人員，建立表格管理體系，完善行動(dòng)計(jì)劃。 

　　2. 完善過(guò)程考核體系，對(duì)過(guò)程考核量化管理，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵信息掌控。 

　　3. 逐步弱化經(jīng)銷商技術(shù)支持部門，以公司統(tǒng)一技術(shù)支持為依托。  

　　4. 實(shí)施銷售流程管控，建立經(jīng)銷商與公司相互混合的項(xiàng)目運(yùn)作模式。 

　　總之，我們必須本著發(fā)揮原有承包商或經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐牡鼐墐?yōu)勢(shì)和人脈優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從而實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和渠道平穩(wěn)過(guò)渡，以逐步弱化當(dāng)?shù)爻邪�商（承包�?jīng)理）或經(jīng)銷商的個(gè)人作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的項(xiàng)目型銷售與流程管控 

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